组织文化的形成
企业的经营据点逐渐扩散到不同地区以后,就可以进行一些管理上的比较观察,虽然并非严谨的学术研究,但观察研究的发现往往极富启发性。
某家企业的研发单位分散在世界两个地方,分别由不同的主管来领导。几年下来,A单位成绩很好,创意多而且效率高,组织内经常洋溢著积极又愉悦的气氛;B单位则气氛僵化,很少出现创意,研发人员的知能成长也普遍出现停滞。
两组人员在雇用时,素质相差不远,结果如此不同,当然与组织文化以及领导风格有关。再进一步分析,发現A单位主管领导风格相当开放,虽然对进度丝毫不轻忽,但在进行研发工作时,十分鼓励同仁公开讨论,愿意听取各种不成熟的意见,即使基层同仁与该主管意见不同,也能公开而理性地交流想法。B单位主管的技术能力很高,对同仁的要求也很严,但常常一开始就做出明快的具体指示,使同仁完全没有机会提出不同的思考角度。换言之,一切研发的方向或解决问题的方法,都遵照主管的指示去办。久而久之,B单位人员习於听命办事,懒得提出创意,也没有机会经由讨论学到主管指示背后的想法与道理。
以上的比较说明:领导风格塑造了组织文化,而组织文化又影响了组织的创意水准。此一道理与大家的一般认知极为接近。但令人好奇的是,造成这两位主管的领导风格差异的,还有哪些背后的因素。
从侧面再深入了解与分析,得到一些更根本的原因。
第一是专业以及专业所造成的自信心。能接受部属公开讨论,甚至挑战,其先决条件为专业能力以及因此所产生的自信心。专业不足,即无法处理讨论过程中出现的各种纷杂意见,即使有心塑造开放气氛,主管也无法进行有效率的辩证与归纳,部属看到长官左支右绌的样子,也不忍心或不敢提出略有挑战性的看法。
第二是对「教学相长」的认知。也就是相信在指导别人、听取不同意见,以及与他人进行观念上的论证,其实是促使本身知能进步的重要途径。而本身知能的进步,也正是这种主管所重视与追求的。
第三是拥有对部属同仁的爱心,衷心希望在开放的讨论过程中,同仁们的创意可以获得鼓励,思维深处的盲点得以澄清,并进而在长期中获得知能的成长。缺乏这种爱心的主管,通常将完成眼前任务视为首要,因此往往直接做出高明的决策,使同仁成为不需思考也不需创意的决策执行者。
我们可能都知道领导风格对组织文化与组织绩效的重要性,也知道领导风格包括了开放的胸襟与察纳雅言的气度。然而,拥有胸襟气度的背后,不宜简单地由「修养」两字来解释,主管的专业知能、对自我成长的追求,以及对同仁的爱心,是更深层次的原因。
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